כמה עובדים אתם באמת צריכים?
על הערכת ותקינת כמות עובדים בארגונים

מתי חשוב לבצע הערכה מחדש של היקפי כח האדם?

יש מספר סימנים המאותתים על הצורך בהערכה מחדש של כמות העובדים בארגון, ביניהם:

1. צמיחה בפעילות: אם הארגון מתרחב או מוסיף קווי מוצר או שירות חדשים, חשוב לבחון כמה עובדים נוספים יש לגייס – ולא רק מבחינה כמותית, אלא גם במיומנויות ובתפקידים חדשים שנדרשים.

2. עומס ושחיקה: כאשר יש דיווחים על עומס גבוה או על עזיבות עובדים עקב שחיקה, זהו סימן ברור לבחון האם יש חוסר בכוח אדם או בעיות נוספות בניהול עומסים.

3. פער בין כמות עובדים לתקציב ויעדים: במקרים בהם כמות העובדים אינה תואמת את תקציב הארגון, יעדי הרווחיות או תוכניות העבודה, נדרש לבצע הערכה מחודשת ולבדוק האם יש מקום להתייעלות או לשינויים בכוח האדם.

4. העבודה מצטברת, יש תלונות ופערים של לקוחות על רמות שירות

5. "בדיקה תקופתית" – גם שאין שינוי או צמיחה דרמטיים, אחת לתקופה כדאי לבצע בדיקה של מבנה כוח האדם והיקפו, כדי להבטיח התאמה לצורכי הארגון ולחזונו.

 

הגדרת תפקיד <---> ניתוח עיסוקים: המפתח להחלטות בנושאי כוח אדם

כשבוחנים את היקף כח האדם הנדרש, חשוב לוודא שהגדרות התפקידים בארגון מעודכנות ומדויקות.

• האם התפקידים משקפים את החזון ואת האסטרטגיה העדכנית של הארגון? על כל תפקיד לכלול את הציפיות המדויקות ממנו ולהתאים לשינויים העסקיים.

• האם תכולת התפקידים מעודכנים בהתאם לשינויים בשוק או בתוכניות הארגון?

 

ניתוח העיסוקים משקף את המצב הקיים בפועל - מיפוי פעילויות, היקף ומשך, תהליכים וממשקים.

הבנת הפער בין רצוי (הגדרת התפקיד) למצוי (ניתוח העיסוקים) הוא כלי לאומדן מיטבי של כח האדם הנדרש.

דוגמאות שכיחות:

• ציפייה מהתפקיד להקדיש זמן לחקר, למידה של חדשנות ומגמות, כאשר בעל התפקיד בפועל עוסק בשוטף וב"כיבוי שרפות"

• חוסר בזמן להפקת תובנות מנתונים ומידע, תפקיד שאמור להיות DATA DRIVEN ובפועל לא עוסק בכך

• משימות היסטוריות שמבוצעות מכח האינרציה ללא ערך. מקרה שכיח הוא הכנה דוחות / דווחים שאף אחד לא מסתכל עליהם

​

​מיפוי והפחתת "זוללי משאבים"

לפני שמוסיפים עובדים, חשוב לבחון האם יש פעילויות שגוזלות זמן יקר ומפריעות לעבודה האפקטיבית, דוגמאות:

• השתתפות מיותרת בישיבות: בחינה מחדש של שגרת הישיבות עשויה לפנות זמן יקר.

• ריבוי גורמים מעורבים ומאשרים בתהליך

• עבודות טכניות רוטיניות: ניתן לייעל ולמכן תהליכים פשוטים ובכך לחסוך שעות עבודה רבות.

• מיילים בתפוצה רחבה: מיילים רבים שנשלחים ליותר מדי גורמים יוצרים עומס. מומלץ לחלק את האחריות במדויק ולשלוח מידע רק למי שבאמת זקוק לו.

​

"תחושת עומס סובייקטיבית" – האם מדובר על עומס אמיתי?

לעיתים, תחושת העומס שחווים העובדים נובעת מנסיבות סובייקטיביות, כמו פרקי זמן קצרים לביצוע משימות, ריבוי ממשקים או קושי בתעדוף.

תחושת עומס זו עשויה להיגרם מהתנהלות לא יעילה ולאו דווקא מעומס בפועל. חשוב לאבחן ולהבין את ההבדלים כדי לדעת אם יש לשנות את תמהיל התפקידים או לבצע שינוי מבני.

לדוגמא: עובדי מחלקה אשר במקביל לפעילות מקצועית של בדיקות מידע ואישור חומרים, נותנים מענה טלפוני ועונים למיילים - ריבוי משימות וערוצי מענה במקביל מייצרים תחושת עומס אשר ניתן לטפל בה ע"י חלוקה נכונה יותר של העבודה

 

פעולות עיקריות שמבוצעות בעת בחינת התאמת כח האדם בארגון לצרכים

• מדידה כמותית של פעולות ותפוקות עובדים, ומשכי זמן – באמצעות נתונים ממערכות החברה, מיפוי ותשאול העובדים ותצפיות על העבודה

• בחינת יעילות תהליכי עבודה – צמצום פעולות ללא ערך מוסף, מיכון פעולות חוזרות

• ביצוע השוואה פנימית בין העובדים – להבנת דפוסי עבודה ופעולה שונים המביאים ליעילות שונה – איתור "מודל מיטבי"

• מיפוי פעולות שלא מבוצעות כיום אך נדרש לבצען – על בסיס הגדרות התפקיד ויעדי החברה

• BENCHMARK למול חברות וארגונים אחרים

 

מתי בפעם האחרונה עצרתם לרגע מהשוטף לבחון ולהתאים את כמות העובדים?​​